基金公司員工數(shù)新排名 僅3家超千人 3萬多從業(yè)者托起37萬億資產(chǎn)

　　財聯(lián)社12月25日訊（記者吳雨其）在資管版圖上，公募基金似乎有些“反直覺”。最新披露數(shù)據(jù)顯示，全公募基金行業(yè)從業(yè)人員約33688人，相較于銀行、券商的龐大編制，基金公司在人力規(guī)模上更像是金融體系里的“輕騎兵”。

　　在人員規(guī)模明顯小于其他類金融機構(gòu)的同時，公募基金的管理資產(chǎn)體量卻已經(jīng)站上了新的臺階。最新口徑下，公募基金管理規(guī)模已逼近37萬億元，年內(nèi)增長超4萬億元，這也讓公募基金在金融行業(yè)的人力結(jié)構(gòu)中呈現(xiàn)出獨特的高人效特征。

　　從公司層面看，頭部機構(gòu)的人數(shù)分布格局同樣頗有代表性。目前全行業(yè)共有易方達、華夏、南方基金三家基金公司員工人數(shù)突破1000人。除此之外，員工人數(shù)在500到1000人區(qū)間的公司還有12家，其中就包括富國基金、博時基金、廣發(fā)基金、匯添富基金和嘉實基金等老牌公募在這些平臺上，投研、銷售、運營、風控等崗位相對完備，形成了覆蓋全業(yè)務鏈條的集團軍。

　　與之對應的是數(shù)量更多的中小型基金公司。這些公司同樣參與管理數(shù)十億、數(shù)百億甚至上千億的資產(chǎn)，但內(nèi)部編制更加精簡，崗位分工更加交叉。有不具名的基金公司從業(yè)者透露，在一些中小機構(gòu)，“一個人要干三個人的活”，既要盯產(chǎn)品、看市場，又要頻繁與渠道、客戶溝通，日常工作節(jié)奏更為緊湊。

　　當3萬多公募人共同托起30多萬億級別的資產(chǎn)管理規(guī)模，行業(yè)內(nèi)部關(guān)于人力效率的討論自然變得越來越多。

　　頭部與中小機構(gòu)的人力分布差異顯著

　　從頭部公司看起，共三家公募員工規(guī)模超過1000人，其中，易方達基金約為1473人，位居行業(yè)首位；華夏基金約1346人，緊隨其后；南方基金員工在1100余人水平，同樣穩(wěn)居“千人俱樂部”。這些機構(gòu)在過去十余年的擴張中形成了相對完善的投研、渠道、運營與風控體系，員工總量在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

　　這一類平臺的特征，在業(yè)內(nèi)人士看來有幾個共性。其一，崗位更加精細化，同樣是權(quán)益投資崗，可能進一步細分為行業(yè)組、主題組、量化選股組等，相應的研究支持、行業(yè)數(shù)據(jù)庫與內(nèi)部交流機制也更為完備。其二，組織結(jié)構(gòu)層級清晰，新人通常有明確的培養(yǎng)路徑和晉升節(jié)點，在體系內(nèi)逐步積累經(jīng)驗。其三，業(yè)務線之間協(xié)同頻繁，一只新產(chǎn)品從立項、設計到發(fā)行、投研、運營，往往需要跨部門團隊長期協(xié)作，這也要求員工對整體流程有更完整的理解。

　　處在第二梯隊的，是員工數(shù)在500至1000人之間的12家基金公司。富國、博時、廣發(fā)、匯添富、嘉實等機構(gòu)，既有老牌公募的積淀，也在新產(chǎn)品、新策略上持續(xù)擴展。對于這些公司而言，這樣的員工數(shù)量既保證了基礎(chǔ)功能的完備，又保留了一定的靈活性。

　　人數(shù)不足一百人的中小型基金公司中，畫風則截然不同。員工規(guī)模有限意味著組織更為扁平，決策鏈條較短，信息在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)也更加直接。在這種架構(gòu)下，一名基金經(jīng)理往往既是投資決策者，也是產(chǎn)品對外溝通的關(guān)鍵節(jié)點；一名機構(gòu)業(yè)務或渠道人員，可能同時承擔市場拓展、產(chǎn)品介紹、存量客戶維護等多重角色。

　　業(yè)內(nèi)有“寧愿在大公司打螺絲，也不去小公司開飛機”的說法，對不少年輕從業(yè)者來說，在不同體量的機構(gòu)之間做選擇，也是在不同的職業(yè)路徑之間權(quán)衡。

　　在頭部公司，“打螺絲”的另一面，是標準化流程下的穩(wěn)健積累，新人有機會在大項目、大產(chǎn)品中擔任某個環(huán)節(jié)的參與者，在實踐中學習成熟的投研與風控體系；而在中小機構(gòu)，“開飛機”的另一面，則是更高的個人能見度和掌控感，一只產(chǎn)品的設計、發(fā)行、市場反饋幾乎都與個人工作直接相關(guān)。

　　有不具名的人力資源人士觀察到，近年來應聘者對員工人數(shù)的敏感度在提高。一方面，大家會用人數(shù)側(cè)面衡量公司在行業(yè)中的位置、業(yè)務線豐富度以及內(nèi)部培訓資源；另一方面，一些有經(jīng)驗的候選人也會關(guān)注公司是否在人力與管理規(guī)模之間維持了合理平衡，“員工太少的機構(gòu)，可能意味著項目節(jié)奏很快、個人壓力更大，對專業(yè)能力和抗壓能力要求更高”。

　　基金經(jīng)理隊伍的梯度分布

　　頭部公募的人力優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在總體員工數(shù)量上，基金經(jīng)理數(shù)量也處于行業(yè)前列。形成了覆蓋主動權(quán)益、固收、固收+、指數(shù)與量化多條線的投研矩陣；在員工人數(shù)只有幾十人的公司里，基金經(jīng)理往往只有三五位，一位基金經(jīng)理需要在多只產(chǎn)品、多個策略之間來回切換，“一人身兼數(shù)職”的情況并不少見。

　　從表格頂端看，頭部機構(gòu)首先是典型的“百人級基金經(jīng)理軍團”。易方達基金經(jīng)理就為108人，投資經(jīng)理72人；華夏共基金經(jīng)理97人、投資經(jīng)理59人；南方基金經(jīng)理為94人、投資經(jīng)理50人。廣發(fā)基金和匯添富基金的基金經(jīng)理人數(shù)分別為98人和91人，富國基金和博時基金也分別擁有90位和86位基金經(jīng)理，均處在行業(yè)前列。

　　這樣的體量，意味著在這些平臺內(nèi)部，基金經(jīng)理已經(jīng)形成相對立體的分工結(jié)構(gòu)：既有長期深耕主動權(quán)益的老將，也有負責固收與固收+、指數(shù)及量化策略的團隊成員，再疊加龐大的研究員和交易團隊，構(gòu)成一條多層次的投研鏈條。

　　而位于中腰部的中大型公司，基金經(jīng)理隊伍則更加緊湊而有側(cè)重。比如，申萬菱信基金員工205人，旗下有25名基金經(jīng)理和12名投資經(jīng)理；長盛基金員工201人，對應的基金經(jīng)理為23人、投資經(jīng)理4人；光大保德信基金員工188人，基金經(jīng)理20人、投資經(jīng)理4人。

　　這一梯隊的機構(gòu)，在資源分配上更有取舍——不會面面俱到鋪所有賽道，而是圍繞成長股、價值股、固收+、指數(shù)增強等少數(shù)幾個方向，搭建相對成型的基金經(jīng)理與研究員組合，用有限的基金經(jīng)理數(shù)量托起相對多元的產(chǎn)品線。

　　再往下看，在員工人數(shù)只有幾十人的基金公司里，基金經(jīng)理人數(shù)明顯收縮。排名靠后的恒生前海基金管理有限公司員工79人、從業(yè)資格77人，只有7名基金經(jīng)理和3名投資經(jīng)理；長安基金員工78人、從業(yè)資格78人，對應10名基金經(jīng)理和2名投資經(jīng)理；部分公司員工規(guī)模進一步下降，例如華宸未來基金管理有限公司員工僅28人、從業(yè)資格28人，全公司只有3位基金經(jīng)理和2位投資經(jīng)理。

　　由于員工與基金經(jīng)理數(shù)量都較為有限，小公司中一拖多的情況并不少見：一位基金經(jīng)理管理多只產(chǎn)品，一個投研小組在多個策略之間來回切換，一些原本在大平臺上由多個崗位分擔的工作，被集中壓在少數(shù)人身上。

　　從正面看，這為個人提供了更高的能見度和決策參與度，一只產(chǎn)品的設計、發(fā)行、市場反饋幾乎都與個人工作直接相關(guān)；從風險和壓力角度看，這也對個人的專業(yè)能力、溝通協(xié)調(diào)能力和抗壓能力提出了更高要求。

　　從人力結(jié)構(gòu)的角度看，員工人數(shù)與基金經(jīng)理數(shù)量之間并不是簡單的同比例關(guān)系。頭部平臺可以通過百人級的基金經(jīng)理隊伍和龐大的研究支持，將不同策略拆分成多個細分小組，由體系來放大單個基金經(jīng)理的產(chǎn)出。

　　中大型機構(gòu)則在二三十人的基金經(jīng)理隊伍基礎(chǔ)上，通過“旗艦產(chǎn)品+衛(wèi)星產(chǎn)品”的組合，盡量在優(yōu)勢賽道上做深做精；而在員工和基金經(jīng)理人數(shù)都有限的中小公司里，更多是依靠少數(shù)幾位基金經(jīng)理的個人能力和風格來定義公司的風格。

（文章來源：財聯(lián)社）

(原標題：基金公司員工數(shù)新排名，僅3家超千人，3萬多從業(yè)者托起37萬億資產(chǎn))

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